Det ble stille i salen.
Foredragsholderen så på oss og lot spørsmålet synke inn for full effekt. Flere av de rundt meg lente seg tilbake, noen knyttet armene over brystet, og andre var noe flakket med blikket.
- "Synspunkt?" sa foredragsholderen.
Jeg kjente det i magen. Jeg kjente meg truffet. Salen var full av folk og de aller fleste hadde nok lederansvar på ett eller annet nivå.
- "Hvem anser sitt lederskap som en premie, og som en anerkjennelse for sin innsats, resultater og hardt arbeid over tid?
Det var fortsatt ingen som svarte, så foredragsholderen forsøkte en ny vinkel.
- "Hva var årsaken for at du ble ansatt eller forfremmet til å være leder?"
En kar i grå dress, rett bak meg, brøt stillheten.
- "Jeg var en av de med best salgsresultater over lang tid, og sjefen ville at jeg skulle vise mine kolleger hvordan jeg jobbet"
- "ok bra!" sa foredragsholderen.
Umiddelbar svak summing i salen.
Foredragsholderen fortsatte
- "Rekk opp hånden dersom du er ingeniør og har lederansvar"
Noen hender, spredt rundt i salen, spratt raskt opp. Disse ble fulgt av gradvis flere hender tilsynelatende noe motvillig om man skulle tolke de jevnt over mimikkløse ansiktene.
- "Hvorfor ble dere ledere?" spurte foredragsholderen.
Overraskende, kom første svar rimelig raskt
- "Min tidligere leder skulle pensjonere seg, og jeg ble spurt om å ta over stafettpinnen" sa en dame i en noe uformell og tilsynelatende varm ullgenser.
Like bortenfor hang en mann i sterkt mønstret blazer seg på:
- "Jeg ble fortalt at avdelingen min anså meg som den mest kreative og at teamet i fellesskap hadde foreslått meg som leder"
kort stillhet
- "Fordi hun fortjente det!" lød en stemme helt på venstre flanke.
Stemmen kom fra en relativt ung dame med det lyse håret stramt trukket tilbake i en hestehale. Hun smilte og fortsatte
- "Hun som er vår avdelingsleder i dag hadde jobbet i firmaet i lang tid før hun ble forfremmet. Hun hadde hatt ansvar for en rekke komplekse prosjekt og levert særdeles gode løsninger. Det var på tide at hun fikk den forfremmelsen!"
- "Ok, noen andre?" spurte foredragsholderen
- "Fordi jeg hadde lyst til å bli leder" sa en mann i lys blå skjorte og genser med v-hals, midt på første rekke.
Det ble stille i salen, etterfulgt av lav summing. Om summingen inneholdt umiddelbare og konstruktive tanker knyttet til de forskjellige årsakene for å ta på seg en lederstilling, eller om det var jantelov og kritikk til de som hadde turt å dele, er usikkert. Foredragsholderen lot ikke summingen få rom til å utvikle seg.
- "Nå er vi kommet til sakens kjerne" sa han sakte med et smil og lot blikket gli over forsamlingen som på ny var stille.
- "Da jeg ble spurt om å komme hit i dag, var oppdraget mitt å utfordre dere med tanke på motivasjonen bak det å ta på seg lederansvar, og da spesielt lederskap med personalansvar."
Flere deltagere nikket forsiktig som i en stille bekreftelse på at det var temaet de viste skulle være fokus.
- "La oss snakke om to grunnleggende forskjellige filosofier eller motivasjonsfaktorer for å utøve lederskap. De to filosofiene er
1) Belønnings-orientert lederskap
2) Ansvars-orientert lederskap"
- "Disse to lederfilosofiene er grunnleggende forskjellig, men jeg tror de aller fleste ledere har latt seg farge av begge disse lederfilosofiene til tider. Personlig kan jeg i alle fall underskrive på at jeg har latt meg friste til å være belønningsorientert flere ganger enn jeg er stolt av."
Foredragsholderen hevet brynene, smilte og sukket.
- "Belønnings-orientert lederskap er dessverre den mest vanlige filosofien og har trolig grobunn tilbake i utdaterte rekrutteringsprosesser der det å bli leder nettopp skjer som en slags belønning. Typiske eksempler er at en dyktig, lojal og produktiv dataingeniør blir forfremmet til leder for programmerings-avdelingen, eller at den beste selgeren blir forfremmet til salgssjef."
Foredragsholderen lot stillheten gi rom for at forsamlingen skulle kjenne igjen mønsteret fra flere av de som var tøffe nok til å dele.
- "Denne formen for rekruttering blir ofte benyttet for å gi verdifulle arbeidstagere et rammeverk for anerkjennelse, lønnsøkning eller for å unngå å miste dem til konkurrenter."
- "Dette utgangspunktet legger direkte føringer for at organisasjonen anser leder-titler som trofeer, og for den ferske lederen kan stillingen oppleves som en tillitserklæring med økt frihet til å bestemme hva man fyller dagene sine med."
- "Den belønnings-orienterte lederen vil derfor lett falle for fristelsen å fortsette å fokusere på de tingene og oppgavene man allerede mestrer bra, og velge bort nye og nødvendige lederoppgaver som er avgjørende for teamets langsiktige ve og vell."
Foredragsholderen stoppet. Ventet liksom på en respons som uteble, så han fortsatte.
- "Så, er dette den nye lederens feil? Begynner ikke stien ut mot en belønnings-orientert lederstil allerede i rekrutteringsprosessen, og kanskje også enda tidligere med hvordan man jobber med leder- og kulturutvikling på øverste nivå i organisasjonen?"
- "Det er ikke rart at ambisiøse og dyktige kolleger som tilbys en stilling med leder-ansvar, bedre vilkår og høyere sosial status takker ja når muligheten byr seg. Spørsmålet mitt er om øvrig ledelse OG den nye lederen er bevisst hvilken retningslinjer man tilrettelegger for når ledere skal rekrutteres?...."
Ny stillhet. Foredragsholderen holdt stillheten denne gangen.
- "Blir det tydelig kommunisert hva slags problemstillinger og hvilke leder-ferdigheter det forventes at den nye lederen skal ta eierskap og forståelse for? Sagt på en annen måte, forstår lederkandidaten hvilke oppgaver og ferdigheter som trengs for å lede andre mennesker? ...og har vedkommende i det hele tatt interesse for disse oppgavene?"
- "Er den nye lederen interessert i å ta ANSVAR for at teamet ev etablerer og lever en kultur for å fremme trygghet, samarbeid, tillit og ansvarlighet? Er den nye lederen forberedt på:
1) å ta initiativ til vanskelige eller emosjonelle samtaler om nødvendig,
2) å forme og lede produktive møter for fremragende team-prestasjon,
3) å sette egne yndlings-oppgaver til side for å tilrettelegge for at andre skal skinne,
4) å skape gjensidig tillit basert på sårbarhet og åpenhet, og
5) å holde både individ og teamet som helhet ansvarlig for de forpliktelsene man har vedkjent seg."
Foredragsholderen hadde nå den ene hånden oppe med fem strake fingre fremfor seg. Han hadde brettet ut en finger for hver av eksemplene han hadde ramset opp.
- "Å ha en sterk og klar forståelse for at man som leder har ANSVAR for slike prestasjonsområder representerer en helt annen lederfilosofi enn om man anser sin forfremmelse for endelig å ha kommet i mål. Det er fort gjort å falle for fristelsen å sole seg i glansen, hvile på laubærene, eller bruke sin nyvunnede stilling til å gjøre mer av det man liker og er god på."
- "Alt for mange ledere har den innstillingen at siden jeg har så mange dyktige folk her, så trenger jeg ikke å mase med slike leder-greier..." og dermed har man begrunnet for seg selv at det er greit å holde fokus på det man allerede er dyktig på og konfortabel med.
- "Kjenner du igjen dette tankemønsteret hos deg selv, eller hos en leder du kjenner?"
Spørsmålene ble stilt ut i rommet Kanskje litt raskt, uten særlig tid til å tenke, og uten definert mottaker. En bestemt men monoton stemme skjøv stillheten til side og mange i rommet snudde seg mot en ung man i stram koksgrå dress på nest bakerste benk. Han var trolig i slutten av tjue-årene eller muligens tippet tretti.
- "Jeg tror du treffer min spiker på hodet - 100%... Jeg er jurist og har opparbeidet meg rimelig god kompetanse på eiendomsjus siste 5 år. Jeg ble forfremmet til seksjonsleder og har ansvaret for et team på rundt 15 kolleger. I det siste har jeg slitt litt med motivasjonen da personalsaker, et lass av uinteressante møter, og rutinemessig rapportering hindrer meg å jobbe med de sakene jeg liker å jobbe med. Dette går som sagt ut over trivsel på jobb og mengden arbeid tvinger meg til å jobbe ekstra nesten hver kveld, og jeg vet at jeg burde være mer tilstede for datteren min."
Han trakk pusten og foredragsholderen forsto at han hadde mer på hjertet.
- "Jeg trodde at leder-jobben og den tilhørende statusen skulle inspirere meg, og selv om den tilhørende lønnsøkningen er velkommen, så vet jeg ikke om det er verdt det hverken for meg, familien eller teamet mitt på jobb. Jeg tror faktisk det ville vært bedre om noen med lidenskap eller i det minste interesse for personal og administrasjon kunne få leder-stillingen, så kunne jeg fortsette å levere topp kvalitet i relasjonen til klientene våre."
Det ble dørgende stille i rommet. Hadde noen sluppet den berømte knappenålen, kunne vi alle hørt den treffe gulvet... På motsatt side av rommet begynte et sett av hender å klappe rolig men bestemt. Salen snudde seg, og mens den modige uttalelsen fra den unge lederen bak i rommet rakk å synke inn, sluttet alle seg til applausen. Klappingen sluttet ikke før foredragsholderen løftet hendene som signal for at forsamlingen skulle fall til ro.
- "Det er trolig den modigste uttalelsen jeg har fått i plenum på en lederkonferanse noen gang.." sa han.
- "Så det du sier er at du tror det gir større samlet verdi for din arbeidsplass om du kan gi din fulle oppmerksomhet til å løse faglige problemstillinger, og overlate lederansvaret til noen som ønsker å ta ansvar for hvordan dere fungerer som team?"
Den unge mannen så rett på han. Han bet seg i leppen men øynene regelrett strålte da han sa:
- "Ja, jeg trengte denne vekkeren. Jeg skal foreta en endring."
Foredragsholderen holdt blikket på den unge juristen.
- "Gratulerer med et modig valg. Jeg er sikker på at lederne over deg vil kunne gjenkjenne at din beslutning også viser leder-kvaliteter. Jeg forventer at du vil få fler anledninger til å lede mennesker ved senere anledninger, om du utvikler ønske om å ta ansvar for denne typen lederoppgaver i fremtiden."
Foredragsholderen gløttet på klokka.
- "Nå må vi ta pause" sa han.
- "Etter pausen skal vi gå i dybden på to konkrete tema:
Først skal vi snakke om hvordan dere som ledere kan jobbe med egne team for å utvikle psykologisk trygghet, og til slutt skal vi gjennomgå en oppskrift for å gjøre dere til verdens beste møteledere. Husk, møter er den viktigste prestasjons-arenaen for alle ledere. Ta med dere den uttalelsen ut i pasuen, så sees vi her inne igjen om 15 minutter."
Rommet ble fylt av spredt applaus og engasjerte lave samtaler i kombinasjon med lyder av stoler som ble skjøvet bakover.
Foredragsholderen rettet sin oppmerksomhet til laptopen på talerstolen.
- "Unskyld?"
Foredragsholderen løftet blikket. Det var den unge juristen i grå dress som hadde kommet frem til podiet.
- "Hei, ja, hva kan jeg hjelpe deg med? Utrolig modig at du turte å komme med en slik uttalelse i plenum!"
Den unge mannen strålte, men det var likevel en synlig usikkerhet i kroppsspråket hans.
- "Ja, det er det jeg gjerne vil spørre om" sa mannen.
Selv om jeg trolig ikke skal jobbe så mye med personalansvar fremover, så kunne jeg tenkt meg å hatt en sparringspartner, eller en nøytral samtalepartner i ny og ne..."
Den unge mannen smilte og fortsatte
- "Alexander, jeg har vært inne på nettsiden din. Antigruff.no sant?"
- "Jo, det stemmer det" svarte foredragsholderen. "Hyggelig at du har bitt deg merke i navnet mitt."
Den unge mannen rettet seg opp.
- "Jeg ser du tilbyr coaching på nettsiden din? Jeg kunne tenkt meg å snakket med deg om noen småting. Jeg vil gjerne høre hva du tenker. Kan vi ta en prat en gang kommende uke?"
- "Klart vi kan. Jeg er ledig på onsdag etter lunch." sa foredragsholderen
- "Skal vi si kl 12:30?"
------
Om du har en lederrolle i dag håper jeg denne lille skildringen inspirerer deg til å reflektere over din lederfilosofi og din motivasjon for å være leder.
Legg gjerne igjen dine umiddelbare tanker i kommentarfeltet nederst i denne bloggen, eller skriv direkte til meg HER Du kan også ringe eller tekste meg direkte på 93206768.
- Alexander