- "Hvordan kan KONFLIKT være et verktøy for suksess?"
Hun hadde klart å holde igjen nysgjerrigheten under lunchen, men vi hadde ikke rukket mer enn å sette foten innom møterommet igjen, før spørsmålet kom.
I lunchen hadde vi snakket om mer personlige ting. Hun hadde fortalt hennes historie fra ungdomstiden da hun var stemplet som skolelys og hvordan det hadde påvirket henne til å unngå å argumentere for egne synspunkt helt siden ungdomsskolen. Jeg på min side hadde fortalt hvordan mine lese og skrivevansker fortsatt påvirker selvtilliten når jeg forbereder foredrag eller annet konsulentarbeid for klienter med særdeles høy akademisk utdanning.
- "Det med konflikt er kanskje ikke så intuitivt..." sa jeg bekreftende
"Det bygger jo på den typen tillit vi snakket om før lunch. Dersom man ikke har etablert personlig tillit og trygghet til å kunne være sårbar, innrømme feil, be om hjelp, eller be om unnskyldning, så oppfattes konflikt gjerne som noe negativt."
- "Ja..."
- "Når alle i teamet har full tillit så vet alle at konflikt betyr at man ikke bare kan, men bør snakke fritt, diskutere, argumentere, lufte helt ville ideer, og utfordre etablerte sannheter uten å risikere personlig kritikk. Alle forstår at det er slik teamet får kartlagt både muligheter og risiko raskest mulig, slik at når man skal ta en beslutning, så har man best mulig grunnlag. Alle er hørt, alle er sett og alle er med."
Jeg kunne se at ordene ble fordøyd og relatert til hennes kjente hverdag.
- "Så det du sier er at alle er trygge på, og vet at det forventes, at man må bidra til få alle styrker, svakheter, muligheter og trusler på bordet, og gjerne krangle så busta fyker i beslutningsprosesser fordi det er produktivt, men også for å unngå sløsing av tid og andre ressurser?
- "Ja helt riktig, men det er 100% avhengig av at alle har TILLIT til hverandre og at alle ønsker å få luftet alle muligheter heller før enn senere gjennom konstruktiv KONFLIKT!. Diskusjoner, brainstorming og evalueringer må dreie seg om sak og ikke person. I tillegg må det gis anerkjennelse for både den som kom med løsningen som ble valgt, men også den som hjalp gruppen med å se alternativer. Så lenge noen tør å argumentere for, teste andre hypoteser, eller mulige løsninger, så hjelper det hele gruppen til å være kreativ og således mer innovativ som team. Teamet vinner!"
Hun var stille. Det var ikke tvil om at hun var enig i logikken, men ansiktsuttrykket avslørte at hun fortsatt søkte etter årsaker for hvorfor dette ikke ville virke i hennes avdeling.
- "Jeg ser for meg at det vil bli dårlig stemning og trolig lite samarbeid om alle forslag skulle tas opp og diskuteres. Det vil jo alltid være noen som kommer tapende ut av diskusjonen? Vil ikke sårede egoer og uttalt uenighet gjøre at man får lite fremdrift etter de konfliktfulle møtene er ferdige?"
Hun smilte litt usikkert. Jeg lente meg frem og støttet albuene på bordet.
"Ta det med ro. Jeg forstår din skepsis, men det er fordi vi kun har snakket om nivå 1 og 2 enda. Det er jo tre nivå til."
Et lettelsens drag fór over ansiktet hennes, og hun lente seg frem og nappet til seg boken med foredragsnotatene jeg hadde vist henne før lunchen. Hun bladde raskt opp til siden med den røde trekanten igjen.
- "Stemmer det!..." Nivå 3 er... FORPLIKTELSE!"
Hun løftet koppen sin og i det hun innså at den kun hadde en inntørket ring av kaffe i bunnen, banket det på døra, og Kim stakk hodet inn. Kim var vår kontoradministrator og alt-mulig-mann.
- "Passer det med nytraktet kaffe her?"
Vi smilte, og lovpriste han for upåklagelig timing.
Så snart Kim lukket døren og var ute av møterommet, var den første slurken av nydelig arabica traktekaffe passert våre smaksløker. Hun sukket med et langt tilfreds sukk.
- "Ahhhhh.... den var virkelig god. ...men hvor var vi... Jo, FORPLIKTELSE, hva legger du så i det?"
Jeg kremtet mens jeg lot ettersmaken av den varme kaffen gjøre sitt inntrykk.
- "Først og fremst bygger kravet om hele teamets forpliktelse på å ha tilrettelagt og kommunisert hvor viktig at alle bidrar til de underliggende konstruktive konfliktene. Alle er trygge på at vi har vurdert og evaluert alle alternativer så godt vi kan. Disse prosessene må alltid ende med en beslutning av hva vi skal gjøre videre eller hvilken retning vi skal gå."
- "Men hva med de som argumenterte for alternativ som ikke ble valgt, eller som føler usikkerhet knyttet til beslutningen?"
Jeg måtte smile. Ikke fordi spørsmålet hennes var morsomt, men fordi hun trolig hadde forutsett at dette ville kreve noe nytt av henne som leder.
- "Det må være avklart, og være del av motivasjonen for at alle på teamet skal bidra med sin argumentasjon og involvering i den underliggende konstruktive konflikt. Alle på teamet må dele utgangspunktet om at når alle alternativ er luftet, alle argumenter og forslag evaluert, så vil alle på teamet slutte opp om den endelige beslutningen, og gjøre alt man kan for å støtte beslutningen. Selv om man i utgangspunktet var i mot."
Hun stirret på meg med smale øyenbryn. Hadde jeg ikke vist at hun var konsentrert og fokusert, ville jeg oppfattet henne som sint.
- "Så du sier at så lenge folk vet at det er forventet at alle forplikter seg til å støtte opp om utfallet, eller beslutningen, av den konstruktive konflikten, så vil folk ta ansvar? Er ikke det litt naivt?
Hun var oppriktig.. Ingenting i kroppsspråket hennes tilsa at hun var ute etter å kverulere eller være bedreviter. Hun ville bare ha mer kjøtt på dette beinet.
- "Du har rett. Det må mer til. Hver enkelt på teamet må forstå hvorfor beslutningen ble tatt. Alle på teamet må forstå hva som er målet eller ambisjonen for teamet eller kunden. Likeledes må det være tydelig hvem som skal gjøre hva innen når? Når planen er konkretisert og alle forstår sin rolle, bør du som leder sørge for at alle bekrefter at de forstår hva hver enkelt forplikter seg til."
Hun nikket sakte, så jeg fortsatte.
- "Hvorfor tror du det er så viktig å etablere denne forpliktelsen?"
Hun så på meg med hevede øyenbryn.
- "Det er jo logisk? Det er jo lettere å gjennomføre om alle forplikter seg til sin del av planen?"
Jeg lente meg frem og satte fingeren på trekant-modellens neste nivå.
- "Ja det stemmer, men viktigere er det at uten forpliktelse blir det vanskelig å ANSVARLIGGJØRE.
Hun nikket bekreftende i stillhet.
- "Jobben min som leder blir betraktelig enklere når jeg skal holde mine team-medlemmer ansvarlige underveis"
Jeg ristet svakt på hodet, og lot stillheten markere at vi var kommet frem til et viktig poeng før jeg fortsatte.
- "Du har helt rett i at du som leder skal følge opp teamet ditt, men den typen ansvarliggjøring jeg tenker på her, er ikke ansvarliggjøring mellom leder og team-medlem. Jeg tenker på det å ha en kultur der kolleger og team-medlemmer er lidenskapelig opptatt av å levere på sine forpliktelser fordi det siste de vill er å skuffe sine kolleger. Dette er den optimale ANSVARLIGHET du kan etablere i ditt team"
- "Så jeg skal ikke blande meg inn som leder når det gjelder å holde folk ansvarlig?
Jeg var litt usikker på om hun mente det eller om hun var sarkastisk.
- "Jo, du skal absolutt holde folka dine ansvarlige. Du skal være den første til å ta initiativet til vanskelige samtaler om nødvendig. Spørsmålet jeg ville stilt meg selv er likevel: Hva skal jeg gjøre for at alle i teamet er kjent med forpliktelsene til hver enkelt, slik at alle kan hjelpe med å holde hverandre ansvarlige?"
Hun var stille. Blikket hennes var rettet mot meg, men hun så ikke på meg. Det var som om hun så på noe i luften mellom oss, men gløden var definitivt tilstede i øynene hennes, så jeg fortsatte...
- "Dette med å holde kolleger ansvarlige er ofte ansett som noe av det vanskeligste vi ledere må gjøre for å sørge for at teamet når sine felles mål. Det kan hjelpe om hele teamet har vært med på å definere hva konsekvensen er om teamet ikke leverer. Om målene er konkrete salgstall, mål innen atferd og ønsket kultur, eller omdømme og merkevarebygging, må alle i teamet vite at de holdes ansvarlig og at manglede etterlevelse av sine forpliktelser får konsekvenser for både den enkelte og for teamet som helhet."
En liten rynke var tilbake i pannen hennes
-"Hm... du snakker ikke om trusler og kjeft, men mer en dypere forståelse for hva som skjer med virksomheten og avdelingen spesielt dersom vi som gruppe aksepterer manglende etterlevelse av forpliktelsene vi definerer for hverandre!"
-"Riktig! ...og så må du også hekte på forståelsen av det siste og endelige nivået for høyt presterende team: RESULTATER."
Hun hadde skrevet notater under hele vår samtale, og nå bladde hun om til en ny og blank side.
- "Den viktigste grunnen for å være brutalt opptatt av å holde hverandre ansvarlige innad i et team er for å opprettholde fokus på teamets resultater. Dersom man ikke gjør dette, er det menneskelig at hvert team-medlem sklir bevist eller ubevist over i å fokusere på personlige mål og resultater."
Hun skrev: "Gjensidig ansvarlighet holder fokus på avdelingens resultater" ...og jeg fortsatte
-"Dersom man ikke opprettholder fokus og holdes ansvarlig teamets felles mål, faller fokus på egne karrieremuligheter, personlig vinning, og dersom teamet i tillegg består av ledere som i sin tur har egne team, så endres fokus og innsats til fordel for eget team eller avdeling. Klarer du å se utfordringen med dette?"
Hun nikket sakte og betenkt.
- "Så det du sier er at jeg må først og fremst være forkjemper for disse 5 kjennetegn på effektive team i lederteamet jeg er en del av og ikke den avdelingen jeg leder selv?
-"Ja, spot on! Jeg er 100% overbevist om at når du bidrar til at det teamet du er en del av har etablert:
1) TILLIT basert på sårbarhet og ydmykhet,
2) trygghet til at konstruktive KONFLIKTER får virke for effektive beslutninger,
3) enighet om felles FORPLIKTELSE til beslutningen, og
4) kultur for å holde hverandre gjensidig ANSVARLIG, vil
5) opprettholde fokus på teamets RESULTATER forbli fokus."
Jeg stoppet og lot stillheten gi henne rom for å tenke, mens hun fullførte notatene sine. Så fortsatte jeg.
- " Det å prioritere suksess for teamet man er en del av fremfor teamet man leder er kanskje noe av det mest vanskelige, men årsaken for at jeg vil be deg prioritere slik, er at jeg tror det vil sette standarden for hvordan du leder ditt team, og ditt bidrag som team-medlem vil være førende for hvordan du forventer at medlemmer av teamet du leder skal te seg. Vil du at de du leder skal prioritere å gjøre teamet du leder optimalt, så må du også prioritere å være den optimale bidragsyter for din leder."
Hun gjorde noen siste raske notater, mens hun sa.
- "Jeg skal be om en prat med min leder så snart jeg er tilbake på kontoret. Jeg har en masse notater som jeg tror vil komme til nytte fremover... Skal innrømme at jeg tror vi har en lang vei å gå, men alt vi har snakket om i dag gir mening, og jeg er overbevist om at jeg vil kunne være en større ressurs, både som del av lederteamet, men også for min avdeling."
Hun la ned pennen, og så på meg
- "Jeg håper det er ok om jeg kontakter deg for litt sparring i tiden fremover. Jeg forventer at det kan være greit å ha noen utenfor organisasjonen når jeg nå skal jobbe for en del endringer. forøvrig vil jeg fortelle min leder om det vi har snakket om i dag. Om han ønsker å invitere deg til en workshop eller strategisamling, vil du være interessert i det?"
- "Selvfølgelig" sa jeg. "Bare si fra, så løser vi det."
----------
Vil du komme i kontakt, skriv til meg HER
- Alexander, Antigruff